Cambiar creencias: lo que la PNL permite observar cuando las preguntas ya no son suficientes

Un coach experimentado sabe trabajar con creencias. Sabe identificarlas, cuestionarlas, buscar excepciones, ampliar perspectivas y acompañar al cliente hacia una interpretación que genere más posibilidades de acción. La PNL o Programación Neurolingüística puede añadir nuevas dimensiones a este trabajo.

Porque una creencia no es únicamente una afirmación como “no soy suficientemente bueno”, “delegar es perder el control” o “si digo lo que pienso generaré un conflicto”. Es también una determinada organización de la experiencia que hace que esa conclusión resulte convincente para la persona. Y esto abre posibilidades de intervención por parte del coach o facilitador, ya que podemos ir más allá de la pregunta “¿qué es lo que te está limitando?”.

La cuestión es descubrir o desvelar cómo el cliente consigue creer que su creencia es verdad. Cómo ha fabricado su realidad. Cuál ha sido el proceso. Ahí empieza un trabajo diferente.

Una creencia es una estructura generada por la persona, ha seguido un proceso y desde la PNL podemos intervenir en ese proceso para modificarlo.

Supongamos que un cliente afirma: “Mi equipo todavía no está preparado para que delegue decisiones importantes”. Podemos cuestionar la afirmación, podemos buscar evidencias contrarias, explorar el coste de mantenerla o preguntar qué sería posible si dejara de creerla. Pero desde la PNL podemos investigar algo anterior: cómo ha construido esa certeza. ¿Qué comportamientos de su equipo selecciona como evidencia? ¿Cuáles deja fuera? ¿Qué generalizaciones realiza a partir de esos hechos? ¿Cómo representa mentalmente lo que ocurriría si delegara? ¿Qué tendría que suceder para considerar que alguien sí está preparado?

El Metamodelo, una de las herramientas que usa la PNL, resulta especialmente valioso aquí. Una frase aparentemente descriptiva suele esconder operaciones lingüísticas relevantes: generalizaciones, relaciones causa-efecto, equivalencias complejas, omisiones o presuposiciones. “Si tengo que explicárselo, significa que todavía no está preparado”. Esto supone una estructura muy interesante para analizar.  Tener que explicar algo = falta de preparación. Ya no estamos trabajando simplemente con una opinión sobre el equipo. Hemos encontrado una regla mediante la cual determinadas experiencias adquieren significado.

Un coach que escucha contenido puede discutir la conclusión. Un coach entrenado para escuchar estructura puede investigar la regla que produce esa conclusión. Las creencias también contienen criterios de evidencia.

Por ejemplo, preguntar “¿qué necesitarías creer en su lugar?” Es una gran pregunta para saber lo que el cliente desea o lo que intuye que le pueda faltar. Imaginemos que el cliente llega a: “Puedo confiar más en mi equipo” como anhelo, tras varias indagaciones. Esta afirmación puede no ser suficientemente sólida cuando llegue el momento real en el que su cuerpo tenga que confiar.  Podemos tener una nueva formulación sin haber modificado el mecanismo que determina cuándo confiar. Pero si indagamos en cómo construye la realidad podemos ayudar a consolidar el cambio. “¿Cómo sabrás que puedes confiar?” La respuesta puede revelar mecanismos que podemos después ayudar a modificar de manera más sólida. Si como coach ya haces esta pregunta, ya estás usando muchas veces PNL sin saberlo, ya que la PNL es una herramienta muy usada en el coaching y enseñada en las escuelas sin nombrar la fuente.

Imaginemos que el cliente respondiera “cuando vea que toman las mismas decisiones que tomaría yo”. Aquí aparecería una creencia que mantiene intacta la estructura del problema y lo deja en evidencia. Ha cambiado el lenguaje, pero el criterio continúa haciendo prácticamente imposible la autonomía. El mecanismo queda a la vista y desde ahí se puede intervenir de múltiples formas desde la caja de herramientas de la PNL.

El cambio consolidado consiste en revisar los criterios, equivalencias y evidencias mediante los cuales la persona construye sus conclusiones.

Otras herramientas relevantes en el trabajo con las creencias en la PNL son los patrones llamados Sleight of Mouth o patrones del encuadre verbal en PNL. Estos patrones ofrecen otro nivel de sofisticación cuando se utilizan como estructuras de exploración en los procesos internos del cliente.

Si el cliente afirma “Si muestro dudas, perderé credibilidad”. Podemos preguntar por excepciones. Pero también podemos intervenir sobre diferentes componentes de la estructura. ¿Qué significa exactamente “mostrar dudas”? ¿Toda duda implica falta de criterio? ¿Qué diferencia existe entre expresar incertidumbre y no saber qué hacer? ¿Qué efecto tiene sobre la credibilidad fingir certeza cuando no existe? ¿En qué contexto reconocer una duda podría ser precisamente una muestra de criterio?

Cada intervención opera sobre una relación diferente. El interés de estos patrones no reside en disponer de muchas maneras ingeniosas de reformular una creencia. Está en aprender a reconocer dónde intervenir dentro de su estructura para poder generar un cambio. Esto exige bastante más precisión y entrenamiento.

Dos personas pueden formular exactamente la misma frase y tener detrás estructuras diferentes, sostenidas además de manera muy distinta. Una puede pensar “no estoy preparado para dirigir este proyecto” mientras recuerda tres errores pasados con enorme viveza y anticipa inmediatamente una reunión futura que termina mal. Y otra puede pronunciar las mismas palabras y experimentarlas como una posibilidad más remota. El contenido lingüístico coincide. La experiencia subjetiva no.

Aquí entra uno de los territorios característicos de la PNL: las submodalidades, es decir, las cualidades con las que una persona representa internamente determinadas experiencias, por ejemplo: distancia, tamaño, localización, movimiento o intensidad de imágenes, sonidos y sensaciones. Podemos explorar algo que una conversación centrada exclusivamente en el significado puede pasar por alto: cómo está representada subjetivamente una certeza. La pregunta deja de ser solamente “¿qué opinas?” y pasa también a ser “¿qué ocurre internamente cuando sabes que eso es verdad?”.

Otra aportación conocida de la PNL son los llamados niveles lógicos, asociados al trabajo de Robert Dilts. Conviene tratarlos como un modelo de exploración. A veces el cambio puede fracasar porque amenaza algo de mayor nivel. A la hora de entrar en acción, un cambio aparentemente razonable entra en conflicto con otra dimensión más relevante para la persona.

Un cliente puede querer ser más visible profesionalmente y, al mismo tiempo, asociar la visibilidad con convertirse en alguien arrogante. Puede querer poner límites y relacionarlo con ser egoísta. Puede querer dirigir de otra manera y sentir que eso contradice la clase de líder que cree que debe ser. En estos casos, insistir sobre la conducta puede resultar insuficiente porque el problema no está únicamente en la conducta.

Una pregunta especialmente potente sería: “Si hicieras ese cambio, ¿qué podría significar sobre quién eres?” Esto nos permitirá detectar conflictos entre conducta, valores, identidad y pertenencia y desde ahí poder trabajar de forma diferenciada cada elemento, en lugar de afrontar todo de manera común como si fuera una única resistencia.

De nuevo el coaching ha venido usando la PNL en muchas ocasiones en este sentido. Ambos modelos de intervención son sinérgicos y las herramientas de PNL fluyen en el campo del coaching de forma natural. El coaching aporta un marco que protege la autonomía del cliente, orienta hacia objetivos y convierte la reflexión en decisiones y acciones contrastables en la realidad. La PNL puede aportar una granularidad diferente para observar cómo está organizada una experiencia: qué distinciones lingüísticas contiene, qué criterios utiliza la persona, qué relaciones de significado establece y qué características hacen que una determinada representación resulte subjetivamente convincente.

Tras la sesión de acompañamiento, después, nuestro cliente tiene que volver al mundo. Si una intervención sobre una creencia no modifica ninguna predicción, elección o comportamiento, tenemos pocos motivos para asumir que se ha producido un cambio relevante. Por eso una sesión puede terminar con un experimento conductual muy concreto: delegar una decisión que normalmente se retendría, mantener una conversación que se evitaba o actuar deliberadamente desde una hipótesis diferente y observar qué ocurre. El resultado aporta nueva información. Esa información puede confirmar, matizar o cuestionar la construcción anterior.

A la hora de consolidar un cambio en la sesión antes de salir al mundo exterior, la PNL usa el cuerpo del cliente como lugar de experimentación y de semilla de nuevas creencias o nuevas formas de construir sus creencias. Los anclajes, metáforas visuales, cambios de posición en la mirada, en el color, en el sonido, en el lugar desde el que se percibe el sonido, el volumen de este sonido, etc… son procesos de modificación de la percepción y de la estructura de valoración o de construcción de sus afirmaciones. De esta forma el cliente aprende a construir su creencia de forma diferente y crea una nueva que sustituye a la que era más limitante conservando el beneficio oculto que la creencia tenía y que impedía que pudiera soltarla.

Para un coach, quizá esta sea una de las aportaciones más interesantes de estudiar PNL con profundidad: dejar de escuchar únicamente qué piensa el cliente y aprender a investigar cómo ha construido aquello que considera verdadero, y después, aprender a intervenir y contribuir a modificar el proceso. Esto cambia la calidad de la intervención en la conversación y la posibilidad de generar cambios realmente consolidados, ya que se siembran en el cuerpo del cliente y no solo en su mente.