Metodologías ágiles y liderazgo al servicio

Las metodologías ágiles surgieron en una reunión que tuvo lugar en Snowbird, Utah, en Febrero del año 2001. En esta reunión, diecisiete expertos en metodologías de desarrollo de software acuñaron el término “metodología ágil” para definir aquellas metodologías que surgían como alternativa a las metodologías tradicionales.

El concepto del líder al servicio, por su parte, fue acuñado en 1970 por primera vez, y ha seguido desarrollándose desde entonces. El liderazgo al servicio pone el foco en las personas y en su capacidad natural de crecer y desarrollarse, de organizarse y colaborar. De manera que la llegada de las metodologías ágiles ha dado un impulso al desarrollo del liderazgo al servicio y a la inversa, los principios del liderazgo al servicio están ayudado a las metodologías ágiles a crecer y desarrollarse.

ENTORNO VUCA

Vivimos dentro de construcciones sociales cada vez más complejas, en las que la tecnología está imbricada dentro de la sociedad digital. Este escenario implica una nueva forma de relacionarnos, lo cual ocurre también a nivel profesional. Trabajamos en entornos VUCA, cada vez más cambiantes o que requieren de una rápida adaptación al cambio.

Surgen nuevos roles, una mayor especialización, la necesidad de colaborar cada vez más y se necesitan nuevas aptitudes y capacidades por parte del trabajador, así como un modelo de liderazgo que lleve a gestionar a estos nuevos equipos de una forma más dinámica, eficiente y justa.

EL RETO DEL NUEVO LIDERAZGO

En este contexto, se requiere de un liderazgo enfocado en las personas que no pierde de vista los resultados. Un liderazgo basado en la confianza, en la búsqueda del compromiso, abierto al cambio, flexible y con espacio para la innovación y la creatividad.

Del mismo modo, y en paralelo, el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un proyecto, evoluciona bajo la sólida base de este líder mucho más comprometido con su equipo.

El modelo de desarrollo tradicional es en cascada, el ROI es alto en las primeras etapas del proyecto, pero tiende a caer a medida que se avanza en la ejecución de los proyectos. El estilo de dirección basado en el control, mas que en la confianza, genera equipos inmaduros que a largo plazo desarrollan actitudes reactivas. Estos equipos necesitan recibir instrucciones y dirección acerca de su trabajo, evitan asumir responsabilidades. Muchas veces no entienden el sentido de lo que hacen, , no se sienten parte del proyecto común.

Un liderazgo basado más en el control que en la confianza, generaba equipos inmaduros

El modelo del liderazgo al servicio en los entornos ágiles genera equipos más flexibles, más abiertos a la innovación y a la creatividad, tiende a eliminar la burocracia y diseña ciclos de trabajo más cortos, con un ROI más elevado.

EL ORIGEN DEL CONCEPTO SCRUM

En 1986 se realizó un estudio sobre los nuevos procesos de desarrollo utilizados en productos exitosos en Japón y los Estados Unidos (cámaras de fotos de Canon, fotocopiadoras de Xerox, automóviles de Honda, ordenadores de HP y otros).

Los equipos que desarrollaron estos productos partían de requisitos muy generales, así como novedosos, y debían salir al mercado en mucho menos del tiempo del que se tardó en lanzar productos anteriores. Estos equipos seguían patrones de ejecución de proyecto muy similares. En este estudio se comparaba la forma de trabajo de estos equipos altamente productivos y multidisciplinares con la colaboración entre los jugadores de Rugby y su formación de Scrum (melé en español)*.

PRINCIPIOS SCRUM

El Modelo Scrum se basa en cuatro principios muy básicos, que lideran toda la metodología de trabajo y que sirven para poner foco en lo que realmente se considera fundamental:

1. Los individuos y su interacción deben estar por encima de los procesos y las herramientas.
2. El software que funciona debe estar por encima de la documentación exhaustiva.
3. La colaboración con el cliente debe estar por encima de la negociación contractual.
4. La respuesta al cambio debe estar por encima del seguimiento estricto de un plan establecido

Estos principios generan estilos de trabajo ágiles y equipos coordinados por líderes al servicio, que ponen el foco en las personas, que dan libertad y confianza, que permite a los equipos autogestionarse y desarrollarse con responsabilidad.

Hay un famoso experimento que muestra esta filosofía: Se crearon tres grupos de trabajo independientes, todos ellos tenían que desarrollar la actividad de mover cajas de un lugar a otro. El primer grupo recibió una determinada cantidad de dinero por cinco minutos de trabajo. Movieron 159 cajas. El segundo grupo recibió una décima parte de lo que se había pagado al primer grupo. Movieron 101 cajas. El tercer grupo no recibió ninguna remuneración, únicamente se les propuso el reto (sin contrapartida económica) de realizar la actividad, dejándoles toda la libertad y la responsabilidad de autoorganizarse.. Este tercer grupo movió 168 cajas.

Estos principios generan estilos de trabajo ágiles y equipos coordinados por líderes al servicio, que ponen el foco en las personas

Este experimento demostró de una manera muy gráfica hasta qué punto las personas valoramos la libertad, la confianza, la relación, la capacidad de autogestión.

DESARROLLO AGILE

El futuro que se proyecta ante nosotros está constituido por un nuevo perfil de empleado, así como por líderes renovados, capaces de estar a la altura de reconducir proyectos en constante evolución. En este contexto, necesitamos desarrollar agilidad, adaptación y flexibilidad al cambio y poner el foco en puntos como los siguientes:.

* Jugada de rugby en la que cada uno de los dos equipos dispone a ocho jugadores agrupados en tres líneas que, apoyándose contra los hombros de los adversarios, hacen presión y tratan de retrasar el balón que otro jugador ha colocado entre ellos en el suelo, hacia sus compañeros, taloneándolo.