Liderazgo y resultados: lo que esconde el exceso de control

Hace ya unos años hice un proceso de coaching con un directivo al que llamaremos Oscar, que solicitó unas sesiones a partir de los resultados de un informe 360º realizado por su empresa. Dichos resultados mostraban la imagen de una persona muy valorada, un excelente profesional, responsable, constante, trabajador, resolutivo y con una gran orientación a resultados. Y junto a estas fortalezas, aparecían como áreas de mejora aspectos más relacionales como la falta de cercanía, la distancia emocional y la falta de presencia para con sus colaboradores.

Oscar era un profesional exitoso, con una carrera fulgurante, siempre con los mejores resultados, muy valorado por sus responsables. Era la primera vez que se enfrentaba a comentarios que cuestionaban aspectos de su desempeño y esto le estaba resultando muy difícil de encajar.

En la primera sesión se mostró preocupado y dolido y también con deseo de entender qué estaba pasando, qué es lo que había motivado aquellos comentarios, de manera que las primeras reflexiones se orientaron a identificar los objetivos del proceso y también a entender qué era lo que estaba ocurriendo.

“Pero si yo dedico mucho tiempo al equipo…”

Oscar no conseguía entender por qué se le percibía como un jefe ausente, que no estaba presente para su equipo. “Objetivamente —decía—, calculo que les dedico más del 50% de mi tiempo, tanto en reuniones individuales como grupales. Más que cualquiera de mis colegas. Siempre me preocupo por resolver sus dudas y contesto sus mensajes cuanto antes”. Y efectivamente, no había ausencia, ni desinterés. Habría sido imposible conseguir los objetivos sin su acompañamiento y su liderazgo. ¿Por qué percibían esta falta de presencia?

Entonces surgió por mi parte una pregunta inevitable: Cuéntame, ¿cómo es ese tiempo que dedicas a las personas?

Al detenernos en esta reflexión, empezó a surgir algo nuevo: el tiempo que dedicaba al equipo estaba destinado a supervisar, corregir, hacer seguimiento, tomar decisiones, resolver dudas…

Aparecieron también dos ideas interesantes: La primera idea era sobre el equipo, que parecía comportarse con poca autonomía, traía todo tipo de problemas para que él los resolviese, necesitaban su supervisión constante para no quedarse atascados. Incluso en sus vacaciones mantenía una línea abierta para poder atenderles y que el trabajo fluyera.

La segunda idea era sobre el foco de atención: parecía que el tiempo que les dedicaba —que era bastante frecuente, tanto en reuniones individuales como grupales— se orientaba fundamentalmente al trabajo, a los objetivos, a los problemas, al resultado… pero no tanto a la persona o al cultivo de la relación.

El eje del equipo y el eje del foco de atencion

Así es que empezamos a trabajar sobre estos dos ejes: Respecto al primero de ellos, el eje del equipo, trabajamos en torno a las preguntas: ¿qué responsabilidad tienes tú en lo que está ocurriendo?, ¿Cómo contribuyes tú a este status quo? 

Parecía que su manera de actuar rápida, ejecutiva, resolutiva, dejaba poco espacio a los demás para aportar sus propias ideas y soluciones. De manera que el equipo no se desarrollaba, no se hacía autónomo, necesitaba de su apoyo constante para dar cualquier paso. Al trabajar en este eje, la distinción que surgió fue la del control. Algo así como: “El control me da seguridad, si les dejo hacer saldrá mal, si les doy autonomía, pierdo información. Si ellos crecen, entonces no me necesitarán. Y en este caso, ¿Cuál es mi función?”

Respecto al segundo eje, el de estar más enfocado en la tarea que en las personas, las preguntas con las que trabajamos fueron: ¿Para qué me comporto así? ¿Qué beneficio obtengo de este comportamiento?

Visto de manera superficial, podría pensarse que Oscar era una persona fría, sin sentimientos, interesada únicamente por los resultados. Nada más lejos de la realidad. La reflexión nos llevó a otra distinción, la de la vulnerabilidad. Algo así como: “Si me abro me harán daño. Si expreso mis emociones saldré herido, si le dejo expresar sus emociones me dolerá, no sabré sostenerlo, mejor mantener el corazón cerrado.”

El comportamiento de Oscar lo que estaba revelando, en realidad, era un corazón sensible, que se estaba protegiendo. Y esta protección ocurría en todos los ámbitos de su vida, no solo en el trabajo, también con su familia y amigos. Para Oscar fue doloroso tomar conciencia de hasta qué punto su necesidad de protección estaba generando relaciones poco profundas y también, en el fondo, poco nutritivas.

Del autoconocimiento al cambio relacional

Con estos dos descubrimientos, Oscar pudo hacer conexiones con su propia experiencia vital, su infancia, la relación con unos padres exigentes y poco afectuosos, que le habían educado para dar los mejores resultados. Y también con su situación actual, no solo con su equipo, también con sus propios hijos —tal y como su mujer le decía con frecuencia—. Estaba repitiendo patrones que igual no eran tan beneficiosos. Fueron dos insight poderosos que le ayudaron a tomar conciencia de dónde estaba y por qué actuaba como actuaba.

A partir de aquí, el plan de acción se fue desplegando en todos los ámbitos de su vida, tanto en casa, como con los amigos y en el trabajo. Empezó a abrirse a compartir y a escuchar más profundamente, de manera progresiva, a darse el permiso y el espacio y también a dárselo a las personas de su entorno, poquito a poco, paso a paso, empezando por las relaciones más seguras, siguiendo luego por las que le resultaban más difíciles. En coaching decimos que el plan de acción debe desplegarse a pequeñas dosis que nos permitan probar y observar los resultados, afianzar lo aprendido y seguir avanzando.

Del líder imprescindible al líder valioso

Con el transcurso del proceso, Oscar descubrió que podía ser mucho más útil sosteniendo una emoción difícil que dando soluciones. Animó a sus colaboradores a buscar alternativas, a dar soluciones, a probar, incluso a equivocarse y fue delegando más y más, al mismo tiempo que era capaz de acompañarles emocionalmente durante el proceso, dándoles apoyo y valoración.

Sorprendentemente —o no tanto—, al cabo de los meses, el tiempo que dedicaba a su equipo había disminuido significativamente y su valor como directivo creció, porque pudo dedicarse a otras tareas de mayor valor añadido como la estrategia, la planificación, el desarrollo de relaciones transversales, etc. Al mismo tiempo, la percepción subjetiva del equipo fue cambiando, a pesar de dedicarles menos tiempo, sentían que su presencia era mayor.

Este caso no habla solo de liderazgo ni de estilos de dirección. Habla de cómo, a veces, aquello que nos ha permitido llegar lejos se convierte también en el límite que nos impide ir más profundo.

Habla de personas que aprendieron muy pronto que cumplir, responder, sostener y no fallar era una forma de estar a salvo. Que hacer bien las cosas protegía. Que sentir menos era una manera de no sufrir. Y que, sin darse cuenta, fueron construyendo una vida eficiente, pero emocionalmente contenida.

Cuando el foco está puesto casi exclusivamente en los resultados, muchas veces no es falta de interés por las personas, sino miedo a lo que se mueve cuando bajamos la guardia. Miedo a no saber sostener, a no saber qué hacer con lo que aparece, a sentir demasiado. Por eso el control tranquiliza. Por eso la tarea ordena. Por eso el corazón se mantiene a cierta distancia.

El cambio no llega forzando cercanía ni aprendiendo técnicas nuevas, sino atreviéndose a mirar lo que hay debajo. A reconocer la propia vulnerabilidad como parte de la experiencia humana, no como un fallo. A descubrir que abrirse un poco no rompe, sino que conecta.

Y entonces ocurre algo casi silencioso: las relaciones se vuelven más vivas, el equipo crece, la responsabilidad se reparte, el tiempo se libera. El líder deja de ser imprescindible para todo y empieza a ser realmente valioso. No porque controle más, sino porque confía. No porque sepa todas las respuestas, sino porque puede estar presente cuando las respuestas aún no existen.

Quizá, al final, liderar —como vivir— no tenga tanto que ver con hacerlo todo bien, sino con atreverse, poco a poco, a estar un poco más abierto. Y descubrir que, justo ahí donde parecía haber riesgo, también hay descanso, sentido y una forma más plena de estar con los otros… y con uno mismo.