La aplicación del modelo DISC al liderazgo

“No trates al otro como deseas que te traten a ti, trata al otro como el otro desea ser tratado y descubrirás un nuevo espacio enorme de posibilidades”

Carl Gustaf Jung fue un médico psiquiatra y psicólogo, colaborador con Freud en sus comienzos y una de las figuras más influyentes de la psicología. Jung desarrolló un estudio de los perfiles de preferencia de personalidad del ser humano en base a una serie de parámetros. Estos parámetros eran:

• La introversión/extroversión o la orientación hacia el mundo. Es evidente y todos podemos experimentar en nuestro entorno la existencia de personas más extrovertidas o más introvertidas. Además, es normal que tengamos perfectamente analizado en cuál de esos dos grupos nos situamos nosotros mismos.
• Pensamiento/sentimiento o la forma de procesar la información. Es fácil observar el hecho de que a nuestro alrededor hay personas que son más emocionales y personas que son más mentales o racionales, y podemos tener una idea más o menos clara de en qué lugar nos situamos nosotros con respecto a ese parámetro.
• Intuición/sensación o la forma de tomar las decisiones. También podemos comprender fácilmente, si nos paramos a pensar, que existen personas más soñadoras, más conectadas con el futuro y con lo posible, con una mirada más global, y que luego existen otras personas más concretas, más directas, más en el presente.

Basándose en estos sesgos, los humanos para Jung estarían entorno a 4 grandes bloques. Los relacionados con las sensaciones, los sentimientos, la intuición o el pensamiento.

Años después, a principios de la década de 1920, William Moulton Marston, psicólogo norteamericano, desarrolló una teoría de las diferentes respuestas emocionales de las personas para una investigación propia sobre el comportamiento de las personas en general.

De nuevo Marston al igual que Jung tuvo que tener en cuenta algunos factores, que en este caso fueron cuatro y se orientaron a la capacidad de las personas para encontrar su equilibrio emocional, cómo lo hacen o dónde se enfocan para lograr su autodominio emocional y poder gestionar sus comportamientos. O, en definitiva, dónde se sienten seguros emocionalmente. Estos cuatro factores eran:

• Dominancia: refiriéndose a la tendencia que hay en las personas a tomar el control, asumir las riendas de las situaciones y dirigirlas hacia las soluciones o el logro de un resultado.
• Influencia: la capacidad de las personas de atraer a los otros a un camino, liderar, compartir un sueño o un objetivo y generar efectos en los demás.
• Estabilidad: la parte de los humanos que se serena, escucha, es sólida, firme, predecible y confiable.
• Cumplimiento: haciendo aquí referencia a esa parte que todos tenemos de responsabilidad, orden, planificación y compromiso.

El modelo DISC, palabra formada por las iniciales de las palabras traducidas al castellano (D) Dominante, (I) Influyente, (S) de estable (Stable) y (C) Cumplidor, es uno de los modelos de análisis de perfiles de preferencia de personalidad que se apoya en los estudios de Jung y, especialmente, de Marston, de quien toma el nombre.

Más allá del complejo trasfondo psicológico, la aportación de este modelo es que consigue traer de manera sencilla, intuitiva y fácil de aprender una poderosa herramienta de cómo y por qué nos comportamos los humanos.

Todo ser humano es una mezcla de una parte dominante, otra influyente, una estable y por último una parte cumplidora. Todos somos un DISC.

En cada persona la proporción será diferente y, en profundo detalle, muy difícil de averiguar. Sin embargo, en el entorno laboral podemos comprendernos mejor para poder colaborar y obtener mejores sinergias. De eso estamos hablando y esta herramienta nos da esa respuesta.

A través de su test podemos obtener con bastante facilidad cuál es la proporción de estos cuatro factores en nosotros y sacar una asequible explicación de por qué nos comportamos como nos comportamos, incluso cuando actuamos de manera inadecuada pero somos incapaces de evitarlo.

La clave del DISC no es en sí el test, ni siquiera la herramienta psicológica como tal. Hay más herramientas basadas en Jung o Marston. La clave es disponer de una forma sencilla y muy intuitiva de conocernos mejor, y de comprender mejor al otro. Y DISC es una forma muy fácil de aprender.

Una empresa, una organización, un equipo, es un conjunto de relaciones y conversaciones. Si cambiamos las conversaciones cambiamos todo el equipo, la empresa o la organización.

Comunicarnos no es hablar, es entendernos cuando hablamos. Comunicarnos no es trasladar solo datos o instrucciones, es convencer, influir, ilusionar, motivar, es conectar e integrar ideas, es discrepar de manera creativa al servicio de un objetivo común sin que haya la aparición de tensiones personales.

Sin embargo, las empresas traen consigo tensiones emocionales y personales continuamente, los líderes se desesperan con sus equipos y los colaboradores lo hacen con sus jefes (en los que no confían en muchos casos).

He tenido cientos de veces conversaciones con hombres y mujeres líderes que especulaban sobre qué es lo que motiva o moviliza a su equipo para poder ayudarles o solucionar problemas de desempeño y, entre las acciones que han llevado a cabo, por desgracia nunca había surgido la mera opción de abrir una conversación y preguntar directamente al colaborador: qué quiere, qué le pasa, o cómo podemos resolver esto.

El modelo DISC nos ayuda a comprender que las personas buscamos sentirnos seguros y a salvo, y que cada uno lo hace de una forma concreta, y esa es su preferencia de personalidad.

Hay personas que necesitan trabajar en equipo y relacionarse con muchas personas; otros necesitan que les dejan en paz, tener su sitio bien definido y su trabajo controlado y seguro, sabiendo lo que tienen que hacer, sin incertidumbre; otros son al contrario, se atascan si no hay cambios y, si lo que hacen ya lo saben hacer sin desafío, se aburren; y finalmente otros necesitan orden, que las cosas se planifiquen, no quieren sorpresas ni mucho menos improvisar.

Esta perspectiva ayuda a entender que es posible que dos personas a estén en una sala hablando pero no se estén comunicando. Como si hablasen dos idiomas distintos. Incluso con su mejor intención, inician una conversación que al contener diferentes puntos de vista termina en un bloqueo rígido o incluso en un conflicto.

A veces incluso dos personas discuten en una reunión y ambos están diciendo lo mismo… ¿nunca te has vivido esto y has tenido que mediar? “Si los dos estáis diciendo lo mismo”.

Comprender que donde yo estoy cómodo y confiado es quizás donde el otro se estresa y se defiende. Comprender que esto no es un error por su parte sino que es otro lugar, tan legítimo como el mío, me llevará como líder al descubrimiento de 4 idiomas diferentes que, adecuadamente combinados, me abrirán las puertas de lo que el otro necesita para entender, motivarse, aportar y hacerse responsable.

Donde antes había un conflicto ahora habrá discrepancias útiles. De repente los bloqueos o faltas de entendimiento se convertirán en aportaciones, sugerencias o descubrimientos de matices, ópticas o puntos de vista que pueden traer riqueza y diversidad a las estrategias del equipo, de la empresa o de la organización.

Esta actitud transforma el trabajo en común en un lugar de aprendizaje personal y profesional, lo convierte en un lugar de desarrollo, de descubrimiento y, por qué no, consigue también que la búsqueda de eficiencia, el esfuerzo y los objetivos traigan consigo disfrute e ilusión.