Del miedo a la energía para sumar

El viaje de un equipo hacia la colaboración en una nueva estructura matricial.

Un interesante caso que tuvimos: se trata de una empresa que anunció su transición hacia una estructura matricial, el equipo de Operaciones lo recibió como una amenaza.

Durante años habían operado bajo una jerarquía clara, con líneas de reporte bien definidas y un sentido de control que les daba seguridad. La nueva propuesta de organización —basada en colaboración transversal, doble dependencia funcional y toma de decisiones distribuida— se percibía como una pérdida de poder, una fuente de ambigüedad y una receta para el conflicto.

El equipo no estaba dispuesto. O, mejor dicho, no se sentía capaz, y el líder no sabía qué hacer para sacar al equipo de esa situación.

Frente a esta resistencia, la dirección decidió acompañar el cambio con un proceso de coaching de equipo. No se trataba de «convencerlos» ni de imponerles una nueva forma de trabajar. Se trataba de crear el espacio para que ese equipo pudiera explorar, entender y eventualmente construir sentido en torno al cambio.

Ahí comenzó un viaje que duró varios meses y que no fue lineal.

El primer paso: nombrar lo innombrable

Nosotros como coaches llegamos sin promesas, sin recetas. Nuestra propuesta fue clara: “Vamos a pensar juntos. Vamos a mirar lo que pasa en el equipo, sin juicios, sin máscaras. Vamos a hablar de “lo que no se habla”.

En las primeras sesiones, surgieron palabras como «pérdida», «confusión», «frustración”, “doble lealtad», «temor al conflicto» y «sentido de inutilidad». Varios miembros confesaron sentirse amenazados por tener que rendir cuentas a dos jefes. Otros temían que sus decisiones fueran deslegitimadas en una estructura donde la autoridad ya no estaba centralizada, otros porque sentían que su rol quedaba desplazado.

Lejos de buscar culpables, los coaches facilitamos espacios para que esas emociones pudieran ser reconocidas y legitimadas. Porque detrás de la resistencia, había historias. Había miedos genuinos. Había personas tratando de proteger lo que sabían hacer bien.

El segundo paso: identificar lo valioso

Una vez expresado lo que dolía, el equipo pudo empezar a mirar con más calma lo que traía el cambio. ¿Qué oportunidades abría esta nueva estructura? ¿Qué problemas del pasado buscaba resolver? ¿Qué competencias individuales y colectivas podían ayudarles a transitar este nuevo mapa? ¿Cómo querían colaborar y ayudarse unos a otros en este nuevo camino?

Empezaron a reconocer que la estructura matricial no era, en sí misma, el problema. El verdadero reto estaba en cómo iban a trabajar juntos dentro de ella. Y eso sí estaba bajo su control.

Emergieron conversaciones sobre colaboración real, sobre poder compartir decisiones, sobre construir confianza entre funciones. También aparecieron preguntas valiosas: ¿Cómo vamos a gestionar los desacuerdos? ¿Qué significa para nosotros “alinearnos”? ¿Qué decisiones queremos escalar y cuáles podemos resolver aquí? ¿Cómo nos impacta la diversidad de perfiles y cómo podemos sacar ventaja de ello?

El tercer paso: experimentar y ajustar

A lo largo de cuatro meses, el equipo fue probando nuevas formas de coordinación. Aprendieron a diseñar acuerdos de trabajo explícitos, a sostener conversaciones difíciles con respeto y escucha activa, y a validar continuamente si lo que estaban haciendo contribuía a los objetivos comunes.

Hubo tropiezos, momentos de retroceso, frustraciones. Pero también hubo logros concretos: procesos más ágiles, roles más claros, conflictos abordados sin evitación y, sobre todo, un sentimiento compartido de pertenencia al equipo más allá de los organigramas.

Nosotros, los coaches, durante este tiempo, no dictamos normas ni ofrecimos soluciones mágicas. Fuimos un facilitador de aprendizaje, un espejo para el equipo, un espacio seguro donde podían ser vulnerables sin perder autoridad.

Un equipo transformado

Hoy, ese mismo equipo que al inicio se resistía al cambio es capaz de hablar de sus diferencias con madurez, de pedir ayuda sin temor a parecer débil y de construir acuerdos reales en contextos de ambigüedad. La estructura matricial sigue siendo compleja, pero ahora la navegan con más herramientas, más conciencia y, sobre todo, más confianza y colaboración entre ellos.

Este caso no es una historia de éxito instantáneo. Es la historia de un proceso humano, lleno de dudas, avances y aprendizajes. Es la muestra de que, cuando se acompaña con respeto y profesionalismo, incluso el cambio más desafiante puede convertirse en una oportunidad para crecer como equipo.

Porque al final, como dijo uno de sus miembros:

«No fue la estructura la que nos transformó. Fue lo que hicimos juntos con ella lo que nos hizo más grandes.»

*Si deseas saber más y te interesa este tema, no dudes en conocer nuestro programa de Coaching de Equipos.