Utilizar el consenso para tomar decisiones es una gran herramienta, hace que el equipo se sienta más involucrado y genera compromiso. Un buen líder debe ser capaz de generar el espacio adecuado para debatir ideas y escuchar todas las opiniones. Cuando la escucha del líder es profunda y abierta, los colaboradores aprenden también a escuchar con más apertura. La consecuencia es que las conversaciones se vuelven más ricas, surgen soluciones más creativas, se hace más fácil encontrar puntos de acuerdo y alcanzar el consenso.

Ahora bien, no todas las decisiones pueden tomarse por consenso, hay ocasiones en las que la decisión nos viene de fuera o responden a decisiones estratégicas. Algunos líderes agotan enormes cantidades de energía intentando “convencer” a sus equipos de que determinadas decisiones son las más adecuadas. En estas ocasiones la búsqueda del consenso se convierte en un arma ineficaz y hasta contraproducente:

Se dedica una enorme cantidad de tiempo y energía a discutir decisiones que ya están tomadas, para convencer al interlocutor de que acepte nuestros puntos de vista.

Se generan emociones negativas en todos los implicados (impaciencia, enfado, frustración, ansiedad). El líder se siente frustrado de no tener el suficiente poder de convicción, el colaborador se siente forzado a “dar su brazo a torcer”.

Se produce desgaste y tensión en las relaciones, porque las discusiones pierden frescura, se hacen más tensas, hay menos escucha, más impaciencia. El colaborador acaba diciendo algo así como: voy a hacer lo que me dices, pero no me pidas que comulgue con ruedas de molino”. El manager empieza a cuestionar su capacidad de liderazgo o de comunicación, se plantea que tal vez está siendo demasiado condescendiente y que debería ser un poco más autoritario. Muchas veces llegan a las sesiones de coaching con este tipo de reflexiones.

ConsensoEn el segundo eje situamos el acatamiento: “cumple mis órdenes sin cuestionarlas”. Los líderes que gestionan sus equipos desde este vértice, no desean escuchar las voces discordantes, de manera que lanzan sus órdenes esperando que sean cumplidas. Desde este enfoque, la confianza se debilita, es mucho más difícil conseguir el compromiso, los equipos se vuelven reactivos y sus jefes se quejan de que no tienen iniciativa. El acatamiento genera estados emocionales de resignación y de resentimiento, lo cual afecta de manera muy directa en los resultados.

En el tercer eje encontramos la alineación: podemos pedir a nuestros colaboradores alineamiento con una determinada decisión aunque no estén de acuerdo con ella, lo cual significa que pueden llevarla a cabo, incluso defenderla, aunque no la compartan. El mensaje del líder podría ser: “no pretendo que estés de acuerdo, pero te pido que te alinees conmigo en esto, con todo tu compromiso”.

Conseguir la alineación no es sencillo. Por una parte, es imprescindible que la decisión no afecte de manera significativa a valores fundamentales. Por otra parte, requiere haber cultivado la confianza y habernos ganado la autoridad ante el equipo. Los líderes más eficaces y con equipos más maduros, se mueven de manera equilibrada entre el consenso y la alineación. Cuanto más espacio dejan para que el equipo tome sus propias decisiones, más fácil le resulta pedir alineación cuando se hace necesario.