EL LÍDER AL SERVICIO DE LAS METODOLOGÍAS ÁGILES (SCRUM)

por Guillermo Fernández Vivanco

Las llamadas metodologías ágiles surgieron en una reunión que tuvo lugar en Snowbird, Utah, en Febrero del año 2001, cuando diecisiete críticos expertos en metodologías de desarrollo de software acuñaron el término “metodología ágil” para definir aquellas metodologías que surgían como alternativa a las metodologías tradicionales.

El líder al servicio fue acuñado en 1970 por primera vez, y desde entonces ha consolidado progresivamente un tipo de liderazgo basado en la confianza, capaz de integrar a los miembros de un equipo, y generar en definitiva una comunidad, dentro del nuevo modelo de empresa emergente (start up, multinacional…)

Dentro del Coaching, el liderazgo al servicio y sus principales características, guardan una estrecha relación con el desarrollo de las denominadas metodologías “agiles”.

En otras palabras, vivimos dentro de construcciones sociales cada vez más complejas, en las que la tecnología está imbricada dentro de la sociedad digital. Este escenario implica una nueva forma de relacionarnos, lo cual ocurre también a nivel profesional en entornos cada vez cambiantes, o que requieren de una rápida adaptación al cambio, en donde surgen nuevos roles, una mayor especialización desde la colaboración mutua, y son necesarias nuevas aptitudes y capacidades por parte del trabajador, así como un modelo de liderazgo que lleve a gestionar a estos nuevos equipos de trabajadores, de una forma más dinámica, eficiente y justa.

«Progresivamente y de la mano de un liderazgo más firme e inspirado en la potenciación del equipo, (centrado en la búsqueda de resultados reales, flexible, con margen para innovar, que tiende a eliminar la burocracia, y está abierto al cambio), se fueron realizando ciclos cortos de planificación y ejecución basados en la situación actual del proyecto, en donde el ROI final al proyecto era ampliamente mayor al anterior. «

La nueva situación exige por lo tanto, la adaptación del líder moderno, un líder distinto al tradicional, a un liderazgo al servicio, cuyo valor principal será a partir de ahora; el compromiso con el desarrollo de las personas que comanda o dirige, cultivando la colaboración, la confianza, la previsión, la predisposición a escuchar, y el uso ético del poder.

Del mismo modo, y en paralelo, el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un proyecto evoluciona, bajo la sólida base de este líder mucho más comprometido con su equipo.

Antes, el modelo de desarrollo tradicional era en cascada, el ROI era alto en las primeras etapas del proyecto, pero menguaba a medida que avanzábamos. Del mismo modo un liderazgo basado en el control y no en la confianza, generaba equipos inmaduros, que a largo plazo se veían irremediablemente impelidos a una actitud reactiva. Estos equipos necesitaban en todo momento recibir información sobre el trabajo que tuvieran que realizar, evitaban asumir retos y responsabilidades, y no se sentían parte de un proyecto común, lo cual les llevaba a no asumir responsabilidades en la mayor parte de los casos.

Progresivamente y de la mano de un liderazgo más firme e inspirado en la potenciación del equipo, (centrado en la búsqueda de resultados reales, flexible, con margen para innovar, que tiende a eliminar la burocracia, y está abierto al cambio), se fueron realizando ciclos cortos de planificación y ejecución basados en la situación actual del proyecto, en donde el ROI final al proyecto era ampliamente mayor al anterior.

En 1986: El concepto de Scrum tiene su origen en un estudio sobre los nuevos procesos de desarrollo utilizados en productos exitosos en Japón y los Estados Unidos (cámaras de fotos de Canon, fotocopiadoras de Xerox, automóviles de Honda, ordenadores de HP y otros).

En 1993: Los equipos que desarrollaron estos productos partían de requisitos muy generales, así como novedosos, y debían salir al mercado en mucho menos del tiempo del que se tardó en lanzar productos anteriores. Estos equipos seguían patrones de ejecución de proyecto muy similares. En este estudio se comparaba la forma de trabajo de estos equipos altamente productivos y multidisciplinares con la colaboración entre los jugadores de Rugby y su formación de Scrum (melé en español)*.

* Jugada de rugby en la que cada uno de los dos equipos dispone a ocho jugadores agrupados en tres líneas que, apoyándose contra los hombros de los adversarios, hacen presión y tratan de retrasar el balón que otro jugador ha colocado entre ellos en el suelo, hacia sus compañeros, taloneándolo.

Esto son los principios en los que se basaba el Scrum:

1–Los individuos y su interacción debían estar por encima de los procesos y las herramientas.

2-El software que funcionaba debía estar por encima de la documentación exhaustiva.

3- La colaboración con el cliente debía estar por encima de la negociación contractual.

4- La respuesta al cambio debía estar por encima del seguimiento estricto de un plan establecido

En cierta ocasión, a modo de ejemplo, se realizó el siguiente experimento de las cajas. Se crearon tres grupos de trabajo independientes, con el mismo número de componentes para mover cajas de un lado a otro. Al primer grupo se le pagó una cantidad de dinero por cinco minutos moviendo cajas. Movieron 159 cajas. Al segundo grupo se le pagó  una décima parte de lo que al primero. Movieron 101. Al tercer grupo no se le pagó. Únicamente se les planteó (no se les exigió) como un reto entre los 3 grupos. Se podría pensar que no movieron ninguna caja. Pero no fue así; 168 cajas fueron las transportadas, más cajas que ningún grupo.

Así es cómo trabaja un grupo de forma ágil, en correlación con un líder comprometido con su gente. En definitiva, este grupo es responsable, puede autogestionarse, y el líder a su vez otorga mayor libertad al mismo porque tiene confianza. Basándonos en el experimento, estas serían una serie de características generales a partir de las cuales se podría comenzar a trabajar:

  • Nunca más que ahora, la definición del equipo es “Grupo de personas organizado para la realización de una tarea o el logro de un objetivo común”.
  • Las acciones se realizan en base a la situación real actual, no en base a una planificación anterior.
  • Los equipos están constituidos por personas con habilidades o conocimientos complementarios.
  • Los equipos deben ser auto organizativos.
    • Los grupos de personas son más productivos cuando se organizan a sí mismos, siempre que el enfoque del trabajo sea el adecuado.
    • Las personas se toman los compromisos adquiridos por sí mismo más en serio que los adquiridos por otro en su nombre.
    • Escondidos entre los ratos ociosos del día pueden aparecer los momentos más creativos.
    • Bajo presión para “trabajar más duro”, la gente suele sacrificar calidad a cambio de velocidad.
  • Reuniones diarias con personas en pie

  • Demo del trabajo al final de cada iteración

  • Aprendizaje continuo

  • Reducir riesgos lo antes posible

  • Priorizar aquello que aporte valor de negocio

  • Trabajar de cara a producir entregables periódicos de valor funcional o estratégico completo

El futuro que se proyecta está constituido por un nuevo perfil de empleado, así como por líderes renovados, capaces de estar a la altura de reconducir proyectos en constante evolución. He intentado resumir aquellos valores necesarios para adaptarse a esta nueva revolución digital que ya ha comenzado. Ahora más que nunca es necesario ser ágil a la hora de tomar decisiones, y flexible al cambio.