La seguridad psicológica en los equipos: 4 fases y sus conductas (II)

“Un equipo no es un grupo de personas que trabajan juntos. Un equipo, es un grupo de personas que confían unas en las otras”. Simon Sinek.

Como continuación a este artículo, seguimos en esta ocasión el trabajo de Timothy R. Clark, que introduce el concepto de las cuatro etapas para alcanzar la seguridad psicológica.

Lo relevante de este enfoque es que muestra el modelo de seguridad psicológica como algo dinámico y progresivo, mejor que estático o binario. Esto nos permite saber en qué debemos incidir primero para consolidar la confianza. Y a continuación qué comportamientos son más desafiantes y difíciles de conseguir.

Es verdad que el comportamiento humano no es lineal, por lo que, en ocasiones, aparecerán conductas de etapas más avanzadas sin que necesariamente hayamos llegado a ese lugar todavía.

De la misma manera, llegar a la cuarta fase no significará que olvidemos reforzar las anteriores. Es un proceso constante de siembra y cuidado. La confianza se cultiva, y aunque vemos sus frutos en primavera, los esfuerzos invisibles durante el invierno son su principal alimento.

Estas son las cuatro fases que define Clark.

Fase 1. Seguridad de la inclusión.

Nos sentimos incluidos en un equipo cuando formamos parte de la toma de decisiones y existe un reconocimiento de nuestra contribución a los beneficios del objetivo común, del proyecto y de la organización.

En entornos laborales inclusivos, los individuos se sienten respetados y cómodos compartiendo sus puntos de vista y otros aspectos de su verdadero y auténtico yo. La contribución afecta directamente el sentido de pertenencia. Es la seguridad para pertenecer.

En los últimos años, en las organizaciones se ha venido produciendo un retroceso de la confianza, sobre todo tras la pandemia y la falta de relación y conexión entre los miembros de los equipos.

Según este estudio de DDI, cuando quienes ejercen su liderazgo impulsan relaciones de mayor confianza, dedican tiempo a reconocer a los miembros de sus equipos y los animan a expresar sus preocupaciones y a retar el statu quo, sus equipos multiplican por siete su sensación de cultura inclusiva.

Deloitte completa este enfoque, afirmando que en este tipo de cultura organizativa la disposición al cambio se incrementa 1,8 veces, innovan 1,7 más veces y son capaces de generar liderazgos sólidos con una probabilidad casi del triple (2,9 veces).

En este estudio sobre Diversidad e Inclusión de Esade, ofrecemos más datos al respecto. Así, las personas con mayor sentido de pertenencia e inclusión en el trabajo registran un NPS (net promoter score) más alto (167%), menor riesgo de rotación (50%) y mayor desempeño (56%). Y casi 40% han desistido de una oferta de empleo al percibir falta de cultura inclusiva en la empresa.

Si lo concretamos en conductas, según Clark, existen conductas que refuerzan esta sensación de inclusión:

– Evita comparaciones

– Crea oportunidades de socialización fuera del trabajo

– Agradece y ofrece feedback apreciativo

– Solicita feedback

– Pide ayuda

Fase 2. Seguridad del aprendiz.

Una vez las personas se sientan incluidas y aceptadas, ya podemos transitar a una fase de aprendizaje, como hacer preguntas sin temor a la vergüenza o el ridículo. Nadie quiere parece ignorante, dice Clark, así que asumirá que quizá sea el único que no entendió y seguirá adelante con la tarea sin la total comprensión de su rol o del objetivo. Cuántas veces nos ha ocurrido esto, y sin embargo continuamos adelante con la incertidumbre de si estamos siguiendo el camino adecuado y lo que se nos ha pedido. En esta fase, habitamos la seguridad para aprender.

Estas son las conductas que pueden definir esta segunda fase:

– Da marco al problema antes de lanzarte a la solución

– Haz preguntas

– Dedica tiempo al aprendizaje

– Comparte lo que has aprendido de errores pasados

– Como líder, en ocasiones puedes decir ‘no sé’, y ‘ponerte la gorra de aprendiz’

Fase 3. Seguridad del colaborador.

Desde la seguridad que significa estar en continuo aprendizaje, los miembros del equipo sentirán una sólida voluntad de contribuir al equipo y aplicar sus conocimientos y habilidades. Nos aporta equilibrio desde la contribución por el aprendizaje que recibimos. Es la seguridad para contribuir.

Las conductas que pueden definir esta tercera fase serían:

– Clarifica roles y anima a que roten

– Reconoce la contribución, el resultado y también el esfuerzo

– Celebra pequeños logros

– Comparte tus preferencias de estilo en la comunicación y la forma de trabajar

– Adapta esas preferencias a las de los demás

Fase 4. Seguridad del desafío.

La etapa final es la más avanzada, y surge cuando las personas no solo contribuyen, sino que también se sienten empoderadas para cuestionar e innovar, desafiando el statu quo para impulsar la mejora y el cambio. Ya podemos intuir que no es fácil alcanzarla y que es el síntoma de confianza máximo. Es importante destacar que se produce desde el compromiso y pertenencia con el equipo y con carácter constructivo. Es la seguridad para retar.

Las conductas que pueden definir esta fase última son:

– Reta el statu quo

– Responde constructivamente a ideas disruptivas o a malas noticias

– Anima a otros y a ti mismo a ocupar otros roles

– Establece reglas para el disenso, como algo positivo

– Explicita las creencias del equipo

Todas estas conductas se pueden exigir del líder. Sobre todo, en primeras fases de confianza. La realidad es que, en los equipos de alto rendimiento, es algo que se espera de cualquier miembro del equipo.

La figura del líder se diluye, en el mejor sentido, y todo el equipo se reconoce seguro y confiado en los demás. Es la meta de la seguridad psicológica y un muy buen lugar para pertenecer y crecer profesionalmente.

¿Dónde está tu equipo la mayor parte del tiempo? ¿Qué es posible y qué no es posible en esa fase? ¿Qué sería posible para el equipo en la siguiente etapa? ¿Qué necesitaría el equipo para llegar a la siguiente fase?