La seguridad psicológica en los equipos: 3 pilares y sus conductas (I)

“Los miembros de los grandes equipos no se ocultan nada entre ellos. No tienen miedo de airear su ropa sucia. Confiesan sus errores, sus debilidades y sus inquietudes sin temer represalias”. Patrick Lencioni, autor de Las cinco disfunciones de un equipo.

Todos sabemos que un elemento fundamental para distinguir un grupo de un equipo es el hecho de compartir un objetivo común. Los equipos dan sentido a su existencia a partir del cumplimiento de sus resultados y el logro.

Ahora bien, ¿es suficiente? ¿qué identificaría entonces a un grupo de personas como equipo de alto rendimiento?

Basados en el modelo de seguridad psicológica de Amy Edmondson, además de la consecución de resultados, los equipos tienen que incorporar una fortaleza relacional que les permita sentirse confiados para contribuir y retar al equipo, pedir ayuda y mostrarse como son.

Se podría definir como la confianza mutua y profunda de cada miembro del equipo en que los demás miembros darán respuesta a sus compromisos de la forma esperada, siempre en beneficio del equipo y por encima de sus intereses individuales.

Parece fácil de definir y complicado de alcanzar. Si seguimos el modelo de Lencioni, supondría la superación de las cinco disfunciones. En palabras de la profesora Edmondson, el equipo se encontraría en la zona de aprendizaje.

En la realidad, cuando trabajamos procesos de coaching con los equipos la conexión con los resultados no suele ser la principal dificultad. Sí lo es la confianza. ¿Qué conductas concretas llevarían entonces a esta confianza?

Vulnerabilidad.

Esta es la primera piedra sobre la que sostener el modelo. Hablamos de vulnerabilidad como fortaleza para mostrarnos en un equipo. Significa pedir ayuda, admitir el error y ser capaces de mostrarnos imperfectos, que no podemos con todo.

Se corresponde más con un ejercicio valiente de humildad, que con una muestra de debilidad. En realidad, todos somos vulnerables, el coraje consiste en cuánto somos capaces de dejarlo ver al equipo. Y para atrevernos, necesitamos sentirnos en un entorno seguro, sin temores a represalias o reacciones negativas. De ahí el concepto de seguridad psicológica.

Con frecuencia nos encontramos con líderes que se quejan de que el equipo no admite sus errores, “y yo no tengo ningún problema con el error”, añaden. Este síntoma tiene que hacernos reflexionar sobre nuestra relación con el error y, muchas veces, sobre nuestra autoexigencia.

Para el líder del equipo supone la atención constante sobre cómo reacciona ante estas situaciones en la que se comparte el error, quizá con incomodidad, y ese mensaje inconsciente suele ser seguido por los miembros del equipo. Poner en valor el aprendizaje continuo que emerge del error puede ser un fantástico ejemplo.

Propósito y marco de trabajo.

Un segundo elemento clave para sentir esa seguridad y confianza es la conexión con el propósito y la definición del marco de trabajo. Cuando somos conscientes del sentido de nuestro trabajo, tenemos guía y se rebaja la incertidumbre.

Y cuando, a continuación, conocemos las expectativas de la organización o del líder sobre cómo alcanzar esos resultados, conocemos el camino. En este trabajo de definición de objetivos, roles y funciones lo importante es que, como miembro del equipo, yo conozca cuál es la contribución que se espera de mí en el equipo.

Si no tengo dudas del compromiso que adquiero, podré alertar si no lo logro o pedir ayuda para ello. Y esto genera confianza.

Comunicación constructiva.

Vamos a expresar solo tres elementos de esta forma de comunicarse entre los miembros del equipo: feedback, disenso y agradecimiento.

Sobre el feedback, es fundamental que los miembros del equipo sean capaces de ofrecerse feedback positivo, desde luego en cuanto al resultado, también sobre los esfuerzos y las habilidades de cada compañero del equipo.

Y completarlo con feedback de mejora, como peticiones honestas de un mayor foco en una actitud determinada o una mejor contribución en algún aspecto concreto. Un feedback adecuado, desde los hechos y para el bien común del equipo.

El segundo elemento para una comunicación constructiva es poner en valor el disenso. La confrontación es señal de compromiso. Ha de ser con una intención positiva de mejorar el resultado, pasando de la queja a la propuesta.

Explicitar las diferencias. Verbalizar si se observa algún ‘elefante en la habitación’, para buscar soluciones mejores. De hecho, este disenso se produce con mucha frecuencia. Ahora solo invitamos a que se haga visible en el momento adecuado: no tras la reunión directiva en forma de ‘se ha decidido que’, sino en la propia reunión.

Estaré comprometido si pude expresar mi desacuerdo, y si finalmente el equipo decidió en otro sentido, me corresponsabilizo y transito a un ‘hemos decidido’ más sólido y valiente. El acercamiento al conflicto como colaborador y no como adversario.

Finalmente, según un estudio de Workhuman realizado a más de 3.500 profesionales, las personas que recibían agradecimiento duplicaban su compromiso (60% vs. 32%), triplicaban su sentido de pertenencia y propósito (53% vs. 18%) y multiplicaban por cuatro su bienestar laboral (47% vs. 11%).

Y lo asombroso del estudio, es que concluían los mismos datos para quienes agradecían. La seguridad psicológica reducía drásticamente el porcentaje de personas que se planteaba dejar el trabajo…

A partir de estos tres pilares, concretados en conductas, avanzaremos en un grado de confianza que llevará al equipo al mejor rendimiento. ¿Quién no querrá trabajar en un equipo así?