¡Que viene el feedback!, ¡ ¡qué miedo!

Por Luis Llorente

Lo que no decimos se nos acumula en el cuerpo, se convierte en insomnio, en nudos en la garganta, en nostalgia, en error, en deuda, en insatisfacción, en tristeza.
Lo que no decimos no se muere, nos mata.

Otra barrera posible son los juicios previos, que se hacen más pesados cuando la relación entre las personas es continuada. Hay jefes que jamás felicitan por un buen trabajo y lo llevan a gala como parte de su estilo de dirección. Solo emiten feedbacks de tipo negativo cuando se comete un error y lo hacen así por tener esos juicios previos sobre sus colaboradores o sobre la manera en la que hay que manejar las relaciones con sus subordinados. Piensan que “Si felicito a mi colaborador por el trabajo bien realizado, se relajará (o me pedirá algo a cambio)”, o, “las cosas nunca están lo suficientemente bien hechas como para felicitarle” , “no hay nada por lo que felicitarle, es su obligación, se le paga para eso” , o, “si le agradezco ahora, luego no podré amonestarle cuando sea necesario”. En el ámbito del Coaching, una práctica habitual es esa revisión continua de los juicios que a menudo nos impiden establecer relaciones fluidas.

Tenemos tapones también para recibir el feedback “de mejora”. Son juicios que nos pueden hacer pensar que esa persona no tiene autoridad “¿Quién se cree que es para decirme lo que tengo que hacer?”, o simplemente no queremos que nos hagan daño, no queremos exponernos si tenemos que mostrar nuestras debilidades.

Y así una multitud de hechos que nos separan de una relación más abierta y responsable con los demás.

Tenemos que entender primero lo que supone dar nuestra opinión o recibir la de los otros y entrenar después el feedback convirtiéndolo tanto en una herramienta profesional como personal y para ello nos pueden ayudar estos conceptos:

El feedback tiene como objetivo el aprendizaje.
La finalidad del feedback siempre será el aprendizaje y el desarrollo. Esto significa que mi objetivo no es el desahogo o el reproche sino conseguir que la otra persona vea algo que yo creo que no está viendo y que necesita para mejorar. También significa que tengo que ser capaz de encontrar la manera de comunicar lo que quiero, sin que la otra persona se sienta agredida, porque cuando percibimos agresión, inmediatamente nos ponemos a la defensiva, dejamos de escuchar y nos cerramos totalmente a la posibilidad de aprender algo.

Recopila hechos.
Dado que la técnica de feedback se centra sobre todo en los hechos, una de mis misiones será recopilarlos y tomar nota con la mayor precisión posible. En lugar de decir: “tu presentación resultó aburrida”, tendremos que hacer un esfuerzo para identificar los datos que están por debajo de este juicio: “tu presentación se centró sobre todo en los números, las transparencias tenían demasiado texto, eché en falta más imágenes, observé signos de aburrimiento en los participantes…”

No es la verdad, solo es un punto de vista.
Emitimos siempre nuestro feedback como un punto de vista. “No es la verdad, te lo digo por si te sirve”. Cuanto más flexibles nos mostremos en este punto, más posibilidades tendremos de que la otra persona nos escuche.

No insistas.
En el momento en el que observamos que nuestro interlocutor empieza a ver lo que queremos transmitirle (hace un cambio de observador), dejamos de insistir. No ofrecemos más argumentos o detalles. De la misma manera, si vemos que la persona se defiende, se justifica o simplemente no comparte lo que decimos, es mejor soltar, quitarle importancia o pedirle que reflexione al respecto. A veces necesitamos un tiempo para procesar lo que nos han dicho. Esta es una buena salida: te propongo que le des una vuelta y que lo comentemos en un par de días…

Diseña un plan de acción.
En Coaching asociamos el feedback a un plan de acción. Una vez que la persona “ha visto” y comparte lo que le queremos transmitir, hay que evitar ser insistente o entrar en los consejos; nos mantenemos en nuestro rol de “líder” y preguntamos: “¿Qué se te ocurre, qué podrías hacer, cómo podrías asegurarte de que en el futuro?…” Le ayudamos a diseñar un plan de acción para mejorar en este aspecto y nos ponemos a su servicio para ayudarle.

El feedback “de mejora”, en privado: La mayoría de las veces, lo más adecuado es dar el feedback de forma privada, sobre todo cuando es “de mejora”. La persona va a estar más abierta a escucharnos y se sentirá más cuidada si ponemos atención a estos detalles. La única excepción son los casos en los que el equipo tiene un nivel de madurez suficiente como para dar y recibir feedback de manera abierta, fluida y compartida. Esta es la situación ideal en un equipo, aunque se da con poca frecuencia.

Por último, evitemos el “sincericidio” ese mal feedback con el que en realidad no deseamos que el otro aprenda y es más una regañina que hará que se perciban como defectos lo que en realidad son nuestros propios juicios.
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