Emociones en los equipos en un escenario de incertidumbre

“Los buenos diálogos, los que lo son de veras, son impredecibles; todo depende de las palabras iniciales y de la capacidad para escuchar”. J.M. Esquirol. La resistencia íntima.

El manejo de las emociones dentro de los equipos es una habilidad fundamental para el líder y los miembros del equipo. También lo es, desde luego, para quien, como coach de equipos, quiere acompañar a un equipo en un proceso de cambio. Por otro lado, en una situación de cada vez mayor incertidumbre, los equipos acusan emocionalmente la impredecibilidad del contexto.

En este escenario, el líder dispone de herramientas como cultivar el propósito y convivir con la diversidad emocional que experimenta el equipo. No aspirar a un alineamiento emocional, sino sostener las diferentes emociones del equipo en función de su situación particular. El equipo, por su parte, deberá poner foco en lo que sí depende de ellos, y además tomar conciencia de sus emociones y el impacto que tienen en los demás miembros. El miedo, por ejemplo, no ayudará a la confianza.

El coach de equipos que se encuentre esta situación puede utilizar algunas herramientas útiles para el equipo:

– Definir el marco de trabajo del equipo. No hablamos sólo de las alianzas para el propio proceso de coaching, sino aún más impulsar acuerdos del propio equipo para sus espacios menos definidos: reuniones, proyectos transversales, códigos comunes de comunicación…

– Ofrecer al equipo distinciones. En concreto, y para ayudar a que se realice un manejo inteligente del tiempo, puede reflejar si el equipo mira y conversa sobre el pasado, el presente o el futuro. Y para qué lo hace. Así, el pasado se puede visitar para aprender, el presente para poner foco en lo prioritario, crítico y esencial. Y el futuro para proyectar una propósito compartido. Las emociones se basan en nuestras creencias y juicios acerca de la realidad. Por eso, distinguir en esa realidad estas tres dimensiones puede alinear al equipo en su interpretación de la misma.

– Cuando trabaje sobre el futuro, pedir al equipo que anticipe escenarios posibles para optar por uno de ellos. Sobre el que finalmente escoja, el equipo planteará un reto concreto y avanzará.

– Normalizar el cambio: transmitir que todos los equipos pasan por momentos de cambio. Al naturalizarlo, ayuda al equipo a aceptarlo y construir sobre él.

– Prestar preguntas sobre el propósito que une al equipo, sus límites y retos:

o ¿Qué legado queremos dejar como equipo?

o ¿Quiénes se benefician de nuestro trabajo?

o ¿Cómo estamos de alineados con el propósito?

o ¿Dónde está mi conversación: en lo que depende del equipo o en lo que no depende?

Por otro lado, una situación externa inestable exige al equipo una mayor seguridad psicológica interna, con mayor cercanía y confianza en sus relaciones. Este concepto, acuñado por Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, propone un modelo especialmente diseñado para entornos de trabajo en incertidumbre e introduce elementos interesantes para trabajar con el equipo. Además del propósito y el marco de trabajo que acabamos de mencionar, Amy destaca la relevancia de admitir el error y construir un ambiente de confianza donde ‘decirse las cosas’. Lo que en coaching denominamos las conversaciones pendientes.

El objetivo es que los miembros del equipo encuentren dentro del mismo la seguridad que no existe en el exterior. Se basa esta idea en la necesidad de colaboración e interdependencia de los miembros del equipo, que refuerza Paul Atkins en Prosocial cuando afirma que en entornos complejos y con múltiples colectivos en interacción, el comportamiento más adaptativo siempre será el colaborativo.

La labor del líder será de nuevo definir el propósito y el marco, y en particular, ayudar al equipo a habitar la emoción necesita para superar los momentos de incertidumbre. Los miembros del equipo aprenderán a confiar en los demás por la necesidad de interdependencia, desde una actitud colaborativa y de mayor empatía. Se trata de entender el valor de las aportaciones de las demás como imprescindibles para el objetivo común, corresponsabilizándose de los resultados globales, más allá de los de su propia área.

Para el coach, el trabajo de seguridad psicológica con el equipo abre estas posibilidades:

– Establecer marco para las conversaciones difíciles: alianzas para la gestión de conflictos o cómo actuarán cuando se produzcan errores.

– Proponer dinámicas de aumento de la confianza entre los miembros del equipo. En concreto, las relacionadas con la vulnerabilidad entendida como la fortaleza de reconocer que no alcanzamos a todo. El líder siempre se mostrará en primer lugar, para dar ejemplo y modelar.

– Entrenar la empatía del equipo: con ejercicios de comprensión y puesta en valor del trabajo de los demás como clave para lograr el propósito.

– Ofrecer distinciones, como la propia de la seguridad psicológica (Amy Edmondson) o la vulnerabilidad (Brené Brown, en The power of vulnerability).

– Prestar igualmente preguntas sobre emociones y confianza:

o ¿Cuál es el grado de incertidumbre percibido en el equipo?

o ¿Qué necesitamos de los demás para sentirnos seguros?

o ¿Qué puedo aportar yo al equipo para generar confianza?

Finalmente, se trata de normalizar dentro del equipo la idea (adulta) de que el escenario es incierto y que existen, cada vez más, factores fuera de nuestro control. Así, el equipo siente, actúa y piensa en consecuencia, abandonando la aspiración (infantil) de vivir en constante certidumbre. Y trabajará, como equipo, dentro de lo impredecible.

Para ello, la actitud del coach de equipos ha de ser coherente con esta realidad, dejando que el camino lo transite el propio equipo y renunciando como coach a las certezas que esperarías obtener del proceso o incluso de cada dinámica. ¿Cómo hacerlo? De las herramientas de coaching que acabas de leer, ¿cuál te serviría a ti para prepararte como coach antes de trabajar con el equipo?